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La carte n’est pas le territoire

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Cela fait plusieurs semaines que je souhaitais faire un billet sur la situation de la Poste, mais une campagne électorale ne laisse pas toujours assez de place à un billet qui va au-delà de la simple actualité. La situation en Iroise me donne aujourd’hui l’occasion, à partir d’une situation particulière locale, de donner quelques éléments de réflexion sur la situation de la Poste, mais au-delà sur cette dérive épouvantable qu’est la conception actuelle du management des grandes entreprises, management étant en l’occurrence un bien beau mot pour ce qui est en fait pratiqué et qui mène obligatoirement certains au suicide.

La situation nationale

La loi de privatisation de la Poste de mars 2010 a transformé la société en SA et a introduit une orientation managériale vers la productivité.

La culture du personnel est elle historiquement et toujours celle du service du public.

Ce constat de départ est fondamental pour comprendre les problèmes qui vus de l’extérieur pourraient se résumer à un conflit entre « des salauds de financiers » et des « faignants qui abusent du système ». Non, au-delà de la caricature facile, il s’agit d’une incompatibilité entre des méthodes de management qui n’arrêtent pas de montrer leurs limites et le sens qu’un employé donne à son travail. Ces méthodes de management sont basées sur une culture du chiffre (management par objectif), qui si elle a un sens lorsqu’il s’agit de disposer d’éléments de gouvernance, n’en n’a aucun lorsque l’on confond la carte et le territoire, ou ici lorsque l’on confond un élément de mesure (qui ne représente que très partiellement la réalité) et la mission de l’entreprise, ce qu’elle apporte à ses clients, le sens du travail effectué. Ce décalage est déstructurant et induit des troubles liés à une forme d’injonction paradoxale entre la réalité de ce que l’on est obligé de faire et la mission que l’on a reçu.  Il est à noter que j’énonce là un avis de professionnel, non de militant.

Les objectifs ne pouvant être atteints, la Poste se lance dans un classique management du changement par des réorganisations quasi permanentes. La consigne est donnée aux managers de réorganiser tous les 18 mois leurs territoires. L’objectif étant de réduire progressivement la voilure, les bureaux voient leurs horaires d’ouverture ou leurs positions de travail diminuer. Faire autant en diminuant les moyens, voilà un raisonnement aussi simple qu’en l’occurrence erroné.

La situation en Finistère nord et en Iroise

Au pays d’Iroise, l’Enseigne La Poste se compose de 8 bureaux de poste, 8 agences postales communales, 1 relais poste commerçant. Consigne a été donnée aux managers de ne pas toucher en 2012 au « volume » d’heures d’ouverture des bureaux classés en zone rurale, selon la définition INSEE. Le Conquet est en rural, Plougonvelin en urbain. Plouarzel en rural, Porspoder en urbain.

Ainsi dans le cadre de cette réorganisation la commune de Plougonvelin perd un quart d’heure (ce qui n’est rien sauf significatif de la volonté de faire) et celle de Ploudalmezeau un guichet le matin. L’important étant que progressivement la poste se retire, les horaires diminuent, les clients viennent moins. Ainsi arrive le moment où le trafic ne permettant plus de maintenir la présence d’un bureau géré en direct, le manager proposera au maire concerné une convention de partenariat public (agence postale communale) ou privé (relais poste commerçant). A noter que dans les deux cas, une délibération du conseil municipal concerné est indispensable. Cette convention est signée pour une durée de 1 à 9 ans reconductible 1 fois, et la messe est dite.

Le mécontentement des agents outre le fait que des emplois sont supprimés, provient aussi du fait que la poste les oblige a faire plusieurs bureaux dans la même journée : Milizac à Plougonvelin, Lampaul et Plouarzel au Conquet et Plougonvelin, etc… en fermant des bureaux le matin ou l’après-midi.

Une situation qui n’a rien de particulier

In fine, on remplace ainsi la mission de la poste par un contrat commercial ce qui est le moyen le plus simple de donner un objectif financier simple et de n’avoir plus qu’à considérer des éléments administratifs et financiers. La Poste, service public postal se transforme ainsi en une simple entité commerciale sans mission autre que d’être rentable. Ceci est d’ailleurs le même mécanisme que l’on retrouve à France Télécom, mais aussi de façon plus sournoise à travers le développement de la sécurité privée dans des services publics régaliens comme la police.

Que faire ?

La première chose à faire est de prendre conscience que ce management et ces orientations vont à l’encontre de l’intérêt des clients, des salariés et de l’entreprise. Le cas de la Poste est vraiment symptomatique. Si je prends un outil d’analyse stratégique telle que la matrice BMG, l’élément fondamental, à savoir ce qui a de la valeur pour le client, est le lien privilégié représenté par le facteur. Cas probablement unique, la seule société qui va à la rencontre des Français 6 jours par semaine par tout temps est la Poste (cette image du facteur est bien ancrée dans l’imaginaire collectif). Au-delà du courrier déposé, ce lien a une valeur considérable, est un avantage concurrentiel unique. Or c’est ce lien que la société est en train de détruire ! Dit autrement, pour être plus rentable, la société détruit ce qui fait sa valeur !

Autre élément, comme je l’ai évoqué, cette situation d’injonction paradoxale entre respecter les objectifs chiffrés et la mission de l’entreprise est une situation épouvantable qui fragilise nombre de salariés. C’est une situation où l’on peut prédire de façon quasi certaine qu’elle mènera à des dépressions voire des suicides. Nous devons trouver des moyens d’agir au-delà de la dénonciation, ce qui me permet de soumettre à la réflexion de mes lecteurs et de nos futurs députés l’idée d’une réforme particulière en matière de crimes et délits : je propose de réfléchir sur l’idée d’un crime ou délit devant l’histoire. L’idée est que dans une situation telle que celle que j’ai décrite avec la Poste, on puisse par avance déposer une plainte préventive caractérisant un crime ou délit potentiel à venir. En cas de réalisation de ce crime ou délit, cette plainte préventive serait transformée automatiquement en instruction pour savoir si oui ou non, les personnes concernées ont tenu compte du risque et fait tout ce qui était rationnellement possible de faire pour éviter le pire.

Je ne suis pas un juriste mais je ne crois pas que cette gestion particulière par anticipation du risque existe dans l’arsenal légal préventif. Il doit être travaillé pour mettre des garde-fous, mais c’est une idée à creuser.

En attendant, je souhaite bon courage à nos postiers dans leur lutte.

Le changement c’est maintenant, informez-vous ou rejoignez-nous sur notre réseau social en Iroise :

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Sources :

 

 

2 thoughts on “La carte n’est pas le territoire

  1. Conduite du changement au sein de La Poste
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    La Direction de La Poste souhaite contractualiser avec les organisations syndicales une méthode de conduite du changement qui permette de préserver et d’améliorer encore les conditions et la vie au travail des agents.
    1- Les engagements
    Les évolutions liées aux besoins des clients et au niveau d’activité et à la nécessité pour La Poste d’adapter ses organisations, se font avec la volonté de préserver l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle de chacun.
    Pour favoriser l’atteinte de cet objectif La Direction de La Poste s’engage sur les mesures suivantes :
    – Aucune mobilité, qui n’aurait pas été souhaitée, n’intervient au-delà d’un périmètre de 30 km. Pour les cadres et cadres supérieurs un dispositif particulier d’accompagnement existe
    – Pour les cadres des solutions de télétravail sont proposées et déployées
    – Des fonctions de mentorat sont mises en place pour permettre aux cadres en évolution de partager leur expérience.
    – Tout appel à candidatures sur son propre poste est proscrit.
    – En cas de changement de fonction occasionné par une évolution de l’organisation, la rémunération fixe mais aussi le dispositif de rémunération variable sont garantis.
    – Le respect des accords est une obligation pour l’ensemble des parties et La Poste prend toutes dispositions pour réduire les écarts qui seraient constatés.
    2- Le socle commun à la conduite du changement
    En complément aux engagements pris la Direction de La Poste rappelle son attachement à la diffusion de principes et d’une méthodologie de gestion du changement qui conduisent à intégrer encore davantage les facteurs humains et sociaux dans la conduite de tous les projets.
    Le rythme des évolutions est modulé afin de mieux prendre en compte les enjeux de chacun. En tant état de cause le délai minimum entre deux réorganisations est réaffirmé
    Pour déployer la méthode de conduite du changement qui s’applique à l’ensemble des services la Direction de La Poste propose :
    Quatre principes incontournables
    1- Donner du sens au projet : expliquer les enjeux et les bénéfices du projet, donner des perspectives à tous les acteurs impliqués, interroger les besoins clients.
    2- Partager le diagnostic : réaliser systématiquement une étude d’impact/vie au travail dans les établissements importants et d’analyse individuelle des situations personnelles pour les autres établissements. Partager les indicateurs de mesure.
    3- Définir un plan d’actions : à partir du diagnostic. Formaliser les actions à entreprendre en les inscrivant dans le temps. Analyser les scénarios alternatifs par la concertation avec les syndicats et en associant les agents concernés
    4- Associer tous les acteurs : dès l’élaboration du projet associer les équipes pluridisciplinaires (médecin, assistante sociale, préventeurs…), les acteurs RH, les organisateurs.
    Une méthodologie commune en 7 étapes
    1. Initialisation du projet : sens, présentation en CHSCT, présentation aux agents
    2. Phase de diagnostic partagé
    3. Ecoute individuelle des personnels concernés et définition des plans d’action individuels afin de concilier au mieux les objectifs du projet et les aspirations individuelles de chacun
    4. Concertation et/ou négociation locales en CDSP ou instance locale.
    5. Finalisation d’un accord si c’est le cas, consultation du CHSCT et présentation en CT
    6. Mise en oeuvre après réalisation des phases précédentes
    7. Présentation d’un bilan en CHSCT après six mois
    Une formation des managers dans l’ensemble de La Poste sera mis en oeuvre pour assurer le déploiement de cette méthode. Cette formation sera aussi proposée aux membres des CHSCT.

  2. DIX MESURES POUR LA VIE AU TRAVAIL
    **********
    1. Un budget exceptionnel de 20 M€ est consacré aux mesures d’amélioration de la vie au travail issues du dialogue local
    2. 1000 recrutements supplémentaires sont réalisés en 2012
    3. Un cadre RH est affecté dans tout établissement de plus de 100 personnes. Tout(e) postier(e) a accès à un responsable RH de proximité identifié et formé
    4. Aucune mobilité au-delà de 30 km n’intervient si elle n’est pas souhaitée
    5. Un délai d’au moins deux ans est respecté entre deux réorganisations pour mieux prendre en compte les enjeux de chacun
    6. Aucune nouvelle réorganisation n’est mise en oeuvre jusqu’à ce que le protocole de conduite du changement que La Poste souhaite partager avec les syndicats soit finalisé ; les adaptations qui recueillent l’adhésion des postiers sont naturellement menées à leur terme
    7. En cas de mobilité suite à une réorganisation, la rémunération fixe et le dispositif de rémunération variable sont garantis
    8. Tout appel à candidatures sur son propre poste est proscrit
    9. Tout(e) postier(e) qui s’estime en situation de difficulté ou de fragilité fait l’objet d’un suivi spécifique présenté périodiquement aux syndicats
    10. Tout(e) postier(e) en absence longue pour maladie fait l’objet d’un suivi managérial continu et personnalisé notamment pour accompagner le retour au travail
    *
    * *
    Un dispositif national de mise en oeuvre effective et de suivi de ces mesures est mis en place

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